Få mere ud af væksten på toplinjen

Artikel i Børsen Ledelse - 2. November 2018

Når en virksomhed vokser, øges kompleksiteten i virksomheden ofte. Men behøver det være sådan? Vi ser typisk, at den øgede kompleksitet skyldes flere produkter og kunder i porteføljen, nye forgreninger i produktions- og forsyningskæden samt en voksende organisationsstruktur til at understøtte den nye volumen. 

Desværre oplever, vi at mange virksomheder i vækst ikke formår at kapitalisere optimalt af den øgede toplinje netop grundet øget kompleksitet. Kompleksitet, som resulterer i øgede omkostninger og derved ødelægger bundlinjen. Så svaret på spørgsmålet er nej! Det behøver ikke være sådan, men det kræver, at ledelsen ikke udelukkende har fokus på vækst. 

Hvorfor er det så, at vækst kan have negative økonomiske konsekvenser? Svaret ligger ikke bare i den øgede kompleksitet og de deraf følgende øgede omkostninger. Svaret ligger i den reelle omkostning forbundet med at bringe hvert enkelt produkt til markedet og sælge det. Vi har set eksempler, hvor helt op til 60 pct. af virksomhedens produktportefølje i det perspektiv var tabsgivende, og op til 35 pct. af kunderelationerne der reelt eroderede en virksomheds indtjening. 

Derfor er det nødvendigt løbende at tilpasse alle elementer i værdikæden til væksten og trimme, hvor der trimmes kan. Men det skal gøres intelligent. 

Større er ikke altid lig med bedre

Problemet opstår ikke fra den ene dag til den anden, og derfor kan det også være svært for virksomhedsledere at gennemskue, hvornår produktporteføljen faktisk er blevet for stor og kompleks til at være lønsom, og hvor omkostningsproblemerne ligger. 

Og det er ikke kun produktporteføljen, der kan have vokset sig for stor. Det kan også betale sig at se nærmere på, om alle salgskanalerne rent faktisk er lønsomme, om det kan betale sig at fokusere på alle eksisterende kundegrupper, og om forsyningskæden nu også rent faktisk er optimal. Måske er det lidt tid siden, at I har kigget på, om det kunne betale sig at konsolidere jeres ordrer hos udvalgte leverandører? 

De virksomheder, der løbende arbejder med at vurdere omkostningerne forbundet med hvert produktområde samt løbende renser ud i porteføljen, vil have en mere simpel og agil platform for vækst. Her bliver ressourcerne brugt, hvor de giver mest værdi. Den form for løbende vurdering bør indarbejdes i virksomhedens governance og årshjul for at sikre, at der ikke ophobes stor kompleksitet, der på sigt kan være svær at reducere. 

Reduceret kompleksitet gavner både top- og bundlinjen

Det kan nemlig betale sig at have for øje, hvordan man løbende kan reducere kompleksiteten i værdikæden, så man undgår, at virksomheden drukner i sin egen succes. En optimeret produktportefølje kan være lettere at kommunikere og sælge til de rette kunder, kan reducere salgsomkostninger og gøre prisfastsættelse og introduktion af nye produkter mere effektiv. Dette skærpede fokus i salgsorganisationen vil oftest opveje en eventuel formindsket omsætning fra udfasede produkter og services, så toplinjen i sidste ende forbedres, ikke mindst på grund af elimineringen af vareenheder, der ikke er lønsomme. 

Bundlinjen vil ligeledes drage fordel af den reducerede kompleksitet i virksomhedens sourcing-processer, der kommer af at have færre komponenter og leverandører og større sourcing-volumen for de resterende vareenheder. Endelig vil de fleste virksomheder opleve en fordel på lagerbindinger, som betyder frigjort arbejdskapital. 

Tre trin til at reducere kompleksitet i din virksomhed

Følgende er selvfølgelig en meget kondenseret udgave af processen, men hvis I går gennem alle tre trin, vil I være godt på vej til at få elimineret unødig kompleksitet i jeres forretning:

1) TRANSPARENS OG FAKTAReduktion af kompleksitet betyder ikke det samme for alle virksomheder, og ledelsen bør derfor begynde med at få overblik over fakta. I den forbindelse vil I være godt tjent med at skabe transparens omkring, hvor I tjener pengene, og hvad årsagen til omkostningsproblemerne er. I den forbindelse kan I stille jer selv følgende spørgsmål: 

• Hvad er indtjeningen reelt på de enkelte produkt-, service- og kundekategorier?
• Hvor mange produkter/services/kunder står for 80 pct./15 pct./5 pct. af vores omsætning og indtjening?
• Hvordan kan vi simplificere og forbedre vores virksomhed og levere værdien bedst muligt?

2) MÅLSÆTNING OG MANDATDernæst er det kritisk, at I fastlægger målsætningen for opgaven. I de fleste tilfælde er vores anbefaling: Sæt ambitiøse mål. 20 pct. reduktion af produktporteføljen er blot housekeeping. Ofte skal der over 50 % reduktion til, før det batter. Målet skal gerne stemme overens med virksomhedens overordnede strategi, så man ikke risikerer at skære vigtige produkter væk. 

Det er vigtigt at gøre sig klart, at reduktion af kompleksitet også betyder ændringer. Det er ikke alle, som vil se dette som positivt. Derfor er det afgørende, at ledelsen giver mandat til, at målsætningen forfølges og gennemføres, så den ikke sander til i intern modstand. 

3) SIMPLIFICERING AF PORTEFØLJENTredje skridt er der, hvor I begynder at skære ind til benet af forretningen. Simplificering af porteføljen kan dog være svær at gøre som et 'big bang'. Det kan ofte være mere effektivt at gøre det i tre skridt med løbende implementering i virksomhedens processer: 

1. Døde produkter: Fjern "døde" produkter (f.eks. uden salg) fra katalog, systemer, indkøbslister og produktion
2. Dubletter: Sammenlæg produkter, som reelt tjener samme funktion for kunderne
3. Konsolider tilbageværende portefølje: Det kan give større værdi at migrere kunder til bedst indtjenende produkter, således at flere produkter frigøres

Vækst på toplinjen bør betyde en bedre bundlinje, og I kan sikre det ved at fokusere lige så meget på kompleksiteten i virksomheden som på selve væksten.